"Acomiada'm si tens valor". A vegades els hàndicaps de les empreses no són els caps ni els seus treballadors, la competència o els proveïdors, sinó els coneguts com a sabotejadors. Uns empleats que, tal com descriu l'humanitzador de negocis Jordi Alemany en un article viral de Linkedin, són aquells que no empenyen, que no construeixen, que no sumen, que no volen crear i... que desafien. La raó és que cap líder espera que el seu gran obstacle estigui dins del seu propi equip.

"El problema és que, a vegades, quan ocupem una posició de lideratge, no ens adonem de la presència d'aquests sabotejadors en el nostre equip fins que és massa tarda", continua Alemany. "Passem mesos culpant-nos, provant tota mena de tàctiques per a motivar-los, organitzant sessions de team building, mantenint reunions un a un amb ells… sense adonar-nos que aquest tipus de persones no tenen gens d'interès a alinear-se amb l'organització. Ells juguen a un joc diferent. Un joc on l'objectiu no és avançar, sinó sabotejar el sistema des de dins".

Què hi ha darrere del comportament d'un sabotejador?

A vegades, el comportament d'aquest perfil es pot veure amb la lentitud a lliurar les tasques, en l'escepticisme durant les converses de cafè, en les situacions de afterworks, en comentaris que generen inseguretat als altres companys, en desacords implícits, però que contaminen, a poc a poc, l'atmosfera del treball. Pot haver-hi molts factors, com els exemples esmentats anteriorment, però segons el parer de Joan Anton Ros, professor del màster en Recursos Humans de la UPF-BSM, “sovint hi ha un ressentiment contra alguna persona, un líder o algun projecte de l'empresa. En molts casos, s'arrossega un problema de comunicació mal resolt o una frustració no abordada. També pot coincidir amb un canvi de rol o de projecte que no s'ha fet de manera adequada”. És a dir, solen mostrar resistència passiva, queixa crònica i una actitud desmotivadora que pot dificultar qualsevol intent de millora dins de l'organització.

Alemany (humanitzador de negocis): "Quan ocupem una posició de lideratge, no ens adonem de la presència d'aquests sabotejadors en el nostre equip fins que és massa tarda"

Davant la possible reconducció d'un sabotejador, des dels departaments de recursos humans parteixen de la base que "tothom és recuperable". És important no donar per perdut a cap professional sense abans explorar estratègies com l'escolta activa, el team building o l'assignació de nous rols dins de l'equip. "Sovint el problema no és el treballador, sinó un dèficit de lideratge i comunicació. Quan no es dona espai perquè les persones expressin les seves opinions, aquestes poden acabar oposant-se o desconnectant", continua Ros, l'expert de la UPF-BSM.

Aquest terme, que també pot ser qualificat d'estereotip, es pot identificar a través d'indicadors indirectes com l'absentisme, les baixes laborals recurrents o una rotació anòmala dins de l'equip. Cal detallar, també, que es compta amb xifres “desbocades” d'absentisme laboral al nostre país: cada dia falten al treball 1,5 milions de treballadors. L'absentisme laboral costa uns 37.000 milions a l'economia espanyola, un 3,1% del PIB, segons un informe de Foment del Treball.

Un absentisme, segons Jordi García Viña, catedràtic de Dret del Treball i de Seguretat Social de la Universitat de Barcelona (UB), que també és difícil de substituir, ja que “hi ha poques persones que vulguin un lloc de treball per pocs dies”. Aquí també s'ha de sumar la complexitat de la posició en concret i la qualificació necessària per a desenvolupar-la.

Respecte a la rotació ideal de personal d'una empresa, sol situar-se per sota del 10% anual, cosa que es considera un nivell sa que permet incorporar nova energia sense perdre estabilitat ni coneixement intern. A hores d'ara, a Catalunya és del 17%, segons Randstad Research. 

Com detectar 5 tipus de sabotejadors

Jordi Alemany descriu cinc tipus comuns de sabotejadors dins dels equips. El primer és el passiu-agressiu, un expert a dilatar processos sense oposar-se de manera oberta. Mai diu “no”, però sempre troba una excusa per a retardar lliuraments o decisions. El segon és el màrtir corporatiu, que es mostra com algú abnegat que assumeix més treball que ningú. No obstant això, en lloc de generar admiració, intoxica l'ambient amb queixes constants i ressentiment.

El tercer tipus és el tòxic silenciós, que mai critica obertament, però sembra dubtes amb insinuacions o preguntes amb doble sentit que afecten la confiança de l'equip. La seva actitud passiva desestabilitza l'ambient sense exposar-se directament, fent difícil detectar-lo però molt efectiu a l'hora de generar malestar.

El perfil més perillós és el llop amb pell de xai que, a diferència dels anteriors, sí que té un pla

El quart és el sabotejador encantador, aparentment positiu i cooperatiu, però que actua per interessos propis. Utilitza l'empatia i la simpatia com a eines per a manipular i guanyar poder, encara que això impliqui frenar iniciatives dels altres o desviar l'atenció cap als seus objectius personals. Aquest perfil pot passar desapercebut durant molt de temps perquè sap moure's amb habilitat en l'àmbit social i aparenta col·laboració mentre mina el treball dels altres.

Finalment, hi ha el sabotejador estratègic: el llop amb pell de xai. Aquest és el perfil més perillós. A diferència dels anteriors, sí que té un pla. No està frustrat ni desmotivat: està jugant el seu propi joc.

Què fer quan el conflicte està molt "tibant"?

"El clàssic acomiada'm, si tens valor, és un exemple clar de confrontació. Aquí cal passar de la posició -el conflicte explícit- als interessos: què vol realment aquesta persona? Potser hi ha un rol o projecte dins de l'empresa que sí que li podria interessar", relata l'expert universitari. "Quan s'arriba a aquest punt límit, és clau valorar si l'organització té un espai on aquesta persona pugui continuar aportant. Si no és així, llavors cal gestionar la sortida de manera professional", afegeix.

A més, els experts també recomanen parlar amb aquesta persona: explicar-li el nou enfocament i preguntar-li si es vol incorporar. Caldria evitar l'ordre i comandament i optar per la gestió del canvi dialogada.

Ja per a acabar, el membre de la UPF-BSM afegeix un altre punt espinós i que sovint no s'aborda entre els grans gurus dels recursos humans. “És molt més preocupant la figura del treballador acomodat, que aparentment diu que sí a tot, però amb un rendiment molt baix. Almenys un sabotejador manifesta el desacord i això, si es gestiona bé, pot ser una via per a la millora”. Perquè hi ha tempestes que no venen del cel, sinó del passadís del costat.

Gemma Fontseca. Cap de redacció