L’OPA del BBVA sobre el Banc Sabadell ha estat un dels moviments financers més rellevants dels últims anys i un cas excepcional per entendre com es gestionen les grans operacions corporatives. Totes dues entitats han actuat amb professionalitat i respecte, defensant el seu projecte. Aquesta operació ofereix una excel·lent oportunitat per reflexionar i aprendre sobre com es poden gestionar processos d’aquesta magnitud. A la universitat, fa mesos hem elaborat un cas que hem analitzat a les aules. És un exemple per entendre com factors com l’estratègia, la comunicació i la sensibilitat social poden condicionar l’èxit d’una operació empresarial. Aquestes reflexions sorgeixen de les discussions fetes a les classes, abans de conèixer el desenllaç de l’OPA. L’objectiu d’aquest article és compartir idees que ajudin a aprendre del que ha passat. A continuació, es presenten algunes idees que poden ser útils en processos similars.

En primer lloc, abans d’aquest tipus de moviments corporatius, és clau teixir complicitats sòlides amb els principals actors econòmics, socials i polítics (inclosos els governs) dels territoris afectats. El BBVA ja ha avançat molt en aquesta direcció, amb iniciatives valuoses de col·laboració i suport a projectes locals. Potser hauria estat interessant fer encara més visible aquesta presència. Accions com enfortir més els vincles amb agents econòmics i socials haurien ajudat a consolidar la confiança i a crear un clima favorable per a qualsevol futur projecte.

Una segona línia d’actuació és aconseguir un acord amb el consell d’administració del Banc Sabadell abans d’impulsar l’operació. Una aproximació col·laborativa hauria permès presentar la fusió com un projecte compartit i de llarg termini. Les opcions podien ser diverses: mantenir la societat i la seu a Sant Cugat, garantir la continuïtat dels consellers del Sabadell en el nou òrgan de govern o pactar un preu proper a les seves expectatives. En operacions d’aquesta magnitud, els costos d’una OPA hostil són molt elevats; una part d’aquests recursos potser hauria tingut més impacte si s’hagués destinat a reforçar la proposta inicial.

També cal tenir en compte que, en processos tan rellevants, el suport dels actors econòmics i socials resulta determinant. En aquest cas, la intervenció del govern espanyol —motivada per la voluntat de protegir l’interès general— va introduir condicions que van reduir les sinergies potencials i, per tant, l’atractiu econòmic global de l’operació. Una dada a tenir en compte: la major part d’OPA (93%) són amistoses i acostumen a tenir èxit, amb prop del 90% d’acceptació final, mentre que les hostils, que representen només un 7% del total, només aconsegueixen culminar-se en un 53% dels casos (CMS, 2023).

La major part d’OPA (93%) són amistoses i acostumen a tenir èxit, amb prop del 90% d’acceptació final, mentre que les hostils (7%) només es culminen en un 53% dels casos

Una tercera mesura és reforçar la credibilitat dels compromisos socials i territorials un cop feta pública l’OPA. El BBVA va anunciar que la fusió permetria augmentar el crèdit a les pimes, tot i que alguns actors econòmics van rebre el missatge amb escepticisme, donades les experiències de fusions anteriors. També haurien estat útils compromisos explícits sobre el manteniment de llocs de treball i oficines, especialment en els territoris com Catalunya o Illes Balears amb un alt grau de concentració bancària, proper a l’oligopoli. En un moment en què moltes entitats redueixen la seva presència física, una aposta clara per mantenir o ampliar la xarxa territorial hauria tingut un valor molt alt.

Una quarta mesura està relacionada amb la comunicació. En processos complexos, la coherència i el to dels missatges són essencials. Qualsevol ajust en l’oferta pot generar interpretacions diverses, sobretot si prèviament s’havia presentat com a definitiva. També és fonamental transmetre missatges amb un to proper i respectuós, reconeixent el criteri i la maduresa dels accionistes i de la societat. Una comunicació més dialogant i participativa, adreçada també als actors socials, pot ajudar a generar més confiança i complicitat.

Una cinquena mesura fa referència a la sensibilitat territorial. El Sabadell ha construït la seva reputació sobre la proximitat i l’arrelament al territori. El BBVA, per la seva banda, és una entitat innovadora, amb forta presència internacional i una gestió molt eficient. Tot i això, potser no va tenir prou temps per fer més visible la seva voluntat d’integració en la diversitat territorial.

Compromisos explícits per mantenir la marca Sabadell, garantir l’atenció personalitzada i preservar la xarxa territorial haurien pogut influir positivament

També hauria estat positiu destacar més la contribució social i econòmica del BBVA, una dimensió que sovint passa desapercebuda. L’entitat té una llarga trajectòria en responsabilitat social, educació financera i sostenibilitat. Valorar aquests projectes i el seu impacte local hauria reforçat la percepció que el BBVA volia, no només créixer, sinó també contribuir activament al desenvolupament dels territoris.

Finalment, cal recordar que prop del 40% dels accionistes del Sabadell són minoritaris que valoren, a més del rendiment econòmic, la proximitat i el compromís amb el territori. Compromisos explícits per mantenir la marca Sabadell, garantir l’atenció personalitzada i preservar la xarxa territorial haurien pogut influir positivament en la seva percepció de l’oferta.

Aquest cas ens recorda que, en el món empresarial, l’èxit no depèn només de les xifres, sinó també de la confiança i de la capacitat d’escoltar i connectar amb l’entorn. Les grans decisions corporatives són més sòlides quan combinen estratègia i sensibilitat, eficiència i empatia. El futur és de les organitzacions que saben créixer generant consens, compartint valor i construint bones relacions amb totes les parts interessades.

Quan sumes, sempre arribes més lluny.

Oriol Amat. Catedràtic de la UPF BSM i president de l'Observatori de la PIME de Pimec